Letting go to grow: winter as a pause button

 

Winter: the forgotten phase of growth

Nature truly has no trouble with rest.
Trees draw their energy inward.
Many animals hibernate.
The days are short, the nights dark and long.
The ground becomes still and freezes.

And yet, a great deal is already happening in winter.

There is no “visible” growth — but beneath the surface, an enormous amount is taking place.
Many trees are already forming leaf and flower buds that quietly overwinter.
While everything above ground seems still, the tree redirects its energy to the roots, which continue to grow and store nutrients.
Some animals, such as certain birds or insects, already begin preparing their activities in winter: gathering nesting material, building food reserves.

We humans can certainly draw inspiration from this.
Instead of finishing everything “because it’s the end of the year,” we might ask ourselves:

Do all those deadlines really have to be finished right now?
To what extent does all of this actually serve me?
Am I obliged to organise that celebration at my place perfectly?
Or can I be creative and work potluck-style: everyone brings something tasty to share?

Winter is an invitation to pause, to breathe, to set priorities, to focus, and to reconnect with what truly matters.

👁️ The Self-Observer: your inner guide

The Self-Observer, also known as the internal observer, works much like a coach who guides you from the outside: it gives you the opportunity to become aware of what is happening within you and to gain insight into your own patterns. You learn, for example, to recognise your inner critic and can make much more conscious choices in your behaviour. Through this self-reflection and targeted self-questioning, your self-awareness grows, and you gain more control over your personal development and the achievement of your goals.

A concrete example:

Imagine you are a manager and notice that a team member repeatedly misses deadlines. Your first reaction may be frustration or irritation: you feel the urge to correct immediately or respond sternly.

By activating your internal observer, you take a step back and observe yourself:

What exactly am I feeling? Frustration, concern, disappointment?
What am I thinking about the situation? “They’re not working hard enough” or “I need to intervene”?
Which patterns do I recognise? Perhaps you notice that you tend to judge or correct quickly, without first listening.

From this awareness, you can choose a different response: instead of correcting right away, you opt for a conversation in which you curiously explore the cause of the delay, listen to the context, and look for solutions together with the team member.

Result

You no longer react automatically and emotionally, but rather consciously, proactively, and effectively. Your patterns become visible, your self-awareness increases, and the team member feels heard, which improves collaboration — ultimately benefiting the organisation as a whole.

Winter can also serve as a metaphor to activate the Self-Observer in a natural way.
Returning inward.
Listening.
Feeling.
Expanding perception: “How can I look differently at the same situation?”
Reframing.

Not from pushing, but from awareness.

The Contact Cycle: the movement between Eros and Thanatos

In our Shift & Grow Community for alumni and advanced (team) coaches, we recently discussed the contact cycle — a core model within Gestalt — and how two natural primal forces continuously play a role within it: Eros and Thanatos.

Ter vergelijking: een Hedges' g van 0,73 geldt in gedragswetenschappelijk onderzoek als een groot effect — het effect van coaching op gedrag is daarmee substantieel groter dan de meeste HR-interventies die standaard worden ingezet.

Dat zijn percentages. Voor een directie tellen euro's meer. Daarom volgen twee rekenvoorbeelden.

Rekenvoorbeeld I: de kostprijs van een vroegtijdig vertrek

Een courante vuistregel: een medewerker blijft gemiddeld 7 jaar in dienst, en bereikt pas na 2 jaar volledige productiviteit. Wat kost het wanneer die medewerker na 4 jaar vertrekt, in plaats van de volle 7 jaar te blijven?

Onderstaande berekening gaat uit van een medewerker met een brutojaarloon van €45.000. Reken zelf gerust met andere bedragen — de logica van de berekening blijft dezelfde.

Stap 1 & 2 - De inloopkost, werving en onboarding

Stap 3: Wanneer is die investering terugverdiend?

Een volledig productieve medewerker levert doorgaans meer waarde op dan zijn loonkost — anders zou de functie niet bestaan. Een gangbare vuistregel in HR-benchmarking is een meerwaarde van circa 30% boven de loonkost tijdens volledig productieve jaren: €58.500 × 30% = €17.550 per jaar.
(Dit is een benchmarkcijfer, geen exacte meting — de werkelijke meerwaarde verschilt sterk per functie en sector.)

Break-even: €56.875 / €17.550 ≈ 3,2 jaar volledige productiviteit nodig — dus pas rond jaar 6,2 na indiensttreding is de opstartinvestering terugverdiend.

Stap 4: Wat als de medewerker na 4 jaar vertrekt? 

Bij vertrek na 4 jaar heeft de medewerker slechts 2 jaar (jaar 3 en 4) op volledige productiviteit gedraaid:

• Opgebouwde meerwaarde: 2 × €17.550 = €35.100
• Benodigd om break-even te bereiken: €56.875
• Niet-terugverdiende investering: €21.775

Dat bedrag is definitief verloren. Maar de rekening stopt daar niet: de vacature moet opnieuw worden ingevuld, en de volledige cyclus — werving, onboarding, inloopperiode — herbegint.

Stap 5: De volledige vervangingscyclus

Eén medewerker die drie jaar te vroeg vertrekt, kost dit bedrijf dus bijna €94.000 — bovenop het reguliere loon dat sowieso betaald zou zijn. Dat bedrag verschijnt zelden expliciet in een jaarrekening, maar het loopt wel degelijk door de resultaten van de afdeling.

Verschuif één van de onderliggende percentages met 15%, en dit bedrag verandert mee. Het gaat om een orde van grootte, geen voorspelling. Wat overeind blijft, is de conclusie: vroegtijdig vertrek kost veel meer dan wat er op de loonfiche staat.

Rekenvoorbeeld II: de kostprijs van coaching, herrekend per gewerkt uur

Het tegenargument aan de directietafel is meestal de prijs van het traject zelf. Die prijs oogt hoog wanneer ze als één totaalbedrag wordt gepresenteerd. Herrekend naar een prijs per gewerkt uur, verandert dat beeld.

Over een volledig werkjaar gerekend, kost het traject dus ongeveer €1 per gewerkt uur per deelnemer. Voor het volledige team van 10 (17.200 gewerkte uren per jaar samen) komt dat neer op dezelfde verhouding: €18.000 / 17.200 uur ≈ €1,05 per gewerkt teamuur.

Beide berekeningen naast elkaar

Met andere woorden: het volledige traject voor één deelnemer kost minder dan 2% van wat één vroegtijdig vertrek het bedrijf kost. Als teamcoaching het risico op zelfs maar één zo'n vertrek binnen het team met een beperkt percentage verlaagt — laat staan de bredere effecten op verloop, verzuim en productiviteit die in de eerdere tabel staan — is de investering op basis van deze rekenoefening alleen al terugverdiend.

Van rekeningoefening naar businesscase

Deze rekenoefening bewijst niet dat €18.000 teamcoaching automatisch een vooraf becijferd rendement oplevert — die belofte kan niemand waarmaken. Wat ze wél toont: teamcoaching is geen zachte kost, maar een investering die zich laat kaderen en opvolgen, zoals elke andere.

Daarom pakken we het zo aan: we bepalen vooraf samen welk bedrijfsprobleem we willen beïnvloeden, zetten daar concrete indicatoren op, en meten achteraf wat er veranderd is.

Een rekenoefening overtuigt pas wanneer ze na afloop ook geverifieerd kan worden. Leg daarom vooraf vast waarop gemeten zal worden:

• Verloopcijfers op teamniveau, gemeten 12 maanden voor en na het traject
• Verzuimcijfers over dezelfde periode
• Doorlooptijd van projecten of leveringen
• Aantal escalaties dat bij HR terechtkomt
• De mate van productiviteit en eigenaarschap bij de medewerkers

Start bij voorkeur met een pilot: één team, een vooraf afgebakende periode, meetbare doelstellingen. Dat verlaagt de drempel om intern goedkeuring te krijgen, en levert na afloop eigen cijfers op — sterker dan elk extern benchmark.

Kies daarnaast een partner die ICF-geaccrediteerd werkt, met coaches op PCC- of MCC-niveau. Dat is geen formaliteit: het betekent een erkende opleiding, een ethische code, en een gescreende competentie — argumenten die meewegen bij een directie die risico's afweegt.

Besluit

De discussie over teamcoaching wordt vaak gevoerd in termen van sfeer en welzijn. Terecht — maar dat is niet het argument dat een directie overtuigt. Het argument dat wél standhoudt, is dit: een onderpresterend team en vroegtijdig vertrek van medewerkers hebben een aantoonbare, aanzienlijke kostprijs. Teamcoaching is, tegen die achtergrond, geen kost. 
 

Rekenmodellen in dit artikel zijn illustratief en gebaseerd op courante HR-benchmarks (wervingskost, productiviteitscurve, loonkostfactor). Vervang de gehanteerde uitgangspunten door de eigen cijfers van uw organisatie voor een bedrijfsspecifieke businesscase. Coaching The Shift denkt hier graag in mee.