We coachen de medewerker

Terwijl het systeem het probleem creëert

Een medewerker krijgt een coachingtraject. Rond stress. Assertiviteit. Ownership. Samenwerking. En vaak werkt dat ook — eventjes.

Tot die medewerker teruggaat naar exact dezelfde context. Dezelfde onduidelijke rollen. Dezelfde tegenstrijdige verwachtingen. Dezelfde leidinggevende die om ownership vraagt, maar wel alles zelf wil goedkeuren.

Binnen een paar weken is het "oude" gedrag terug. Niet omdat de coaching niet werkte. Maar omdat niemand ooit naar de omgeving keek waarin dat gedrag moest overleven.

Een herkenbaar voorbeeld: bij een logistiek bedrijf van een paar honderd medewerkers krijgt een teamleider een coachingtraject omdat ze "te weinig delegeert" en "alles zelf blijft controleren". Na drie maanden coaching lukt het haar om meer los te laten — tot de eerste keer dat een gedelegeerde beslissing net iets anders uitpakt dan zij zelf had gedaan, en haar directie daar kritische vragen over stelt. Binnen twee weken controleert ze weer alles zelf. Niet omdat de coaching mislukte, maar omdat niemand het onderliggende mechanisme had aangepakt: in die organisatie werd "anders beslissen dan de baas" nog steeds afgestraft, ook al stond "ownership geven" met hoofdletters op de waardenposter.

Dit is geen uitzondering. Het is één van de meest voorkomende — en meest onderschatte — patronen die we bij Coaching The Shift tegenkomen. Daarom lichten we in dit artikel een aantal concrete, herkenbare situaties uit, en tonen we waarom "de medewerker fixen" zelden de oplossing is.

Het probleem was nooit alleen de persoon

In veel organisaties is de reflex bij een "probleem"-medewerker vrij voorspelbaar: een coachingtraject, een vaardighedentraining, soms een functioneringsgesprek. Allemaal gericht op één ding — het individu bijsturen.

Maar wie dieper kijkt, ziet vaak een patroon dat niets te maken heeft met wilskracht of persoonlijkheid. We willen initiatief, focus, openheid, leren en autonomie — en organiseren tegelijk, vaak onbewust, precies het tegenovergestelde:

• We willen ownership → maar centraliseren beslissingen.
• We willen focus → maar veranderen voortdurend prioriteiten.
• We willen openheid → maar reageren defensief op slecht nieuws.
• We willen leren → maar verbergen fouten.
• We willen autonomie → maar schrijven voor hoe het moet.
• We willen sterke teams → maar belonen individuele resultaten.

Elk van die paradoxen verdient een eigen verhaal. Hieronder pakken we er een aantal concreet uit, want herkenning is de eerste stap.

De leidinggevende als flessenhals

Herkenbaar in bijna elke groeiende organisatie: een leidinggevende die overal bij betrokken wil zijn, omdat hij of zij zich verantwoordelijk voelt voor het resultaat. De intentie is goed. Het gevolg is dat niemand nog zonder die persoon een beslissing durft — of kan — nemen.

Medewerkers wachten op goedkeuring. Beslissingen stapelen zich op één bureau. En de leidinggevende, die intussen door iedereen als "toegankelijk" en "betrokken" wordt omschreven, is zonder het te beseffen de rem geworden op de groei van zijn eigen team.

Stuur je zo'n medewerker dan naar een coachingtraject rond "meer loslaten"? Dat kan helpen. Maar zolang niemand het onderliggende mechanisme benoemt — waarom voelt deze persoon zich verantwoordelijk voor álles? welke cultuur beloont dat gedrag? — blijft het dweilen met de kraan open.

Uit de praktijk: een operationeel directeur van een productiebedrijf gaf zelf toe dat hij "op vakantie zijn mails moet blijven checken, anders staat de boel stil tegen dat ik terug ben." Zijn team was niet incapabel — integendeel, twee van zijn ploegleiders hadden jarenlange ervaring. Maar elke keer dat een ploegleider zelfstandig een leveranciersprobleem had opgelost op een manier die niet exact zijn manier was, kreeg die achteraf een kritische vraag: "waarom heb je mij dat niet eerst laten weten?" Na een paar keer stopten de ploegleiders met zelfstandig beslissen. Niet uit onkunde, maar uit een heel rationele conclusie: zelf beslissen levert enkel risico op, nooit voordeel.

Waarom horen leiders slecht nieuws vaak als laatste?

Een ander patroon dat zelden bij het individu ligt: naarmate informatie naar boven beweegt in een organisatie, wordt ze geleidelijk "mooier" gemaakt. Niet omdat mensen bewust liegen, maar omdat ze — vaak na één ervaring — hebben geleerd welke boodschappen welkom zijn en welke niet.

Het gevolg: de leidinggevende die het laatst hoort dat een project vastloopt, is meestal niet de leidinggevende met de minst betrokken medewerkers. Het is de leidinggevende wiens reactie op eerder slecht nieuws — bewust of onbewust — het signaal gaf dat "problemen melden" een risico is.

Coach je dan de medewerker die iets "te laat" meldde op transparantie en assertiviteit? Of kijk je naar wat het gedrag van de leidinggevende zelf bepaalt over hoeveel waarheid hem of haar bereikt?

Uit de praktijk: een projectmanager in een IT-omgeving meldde tijdens een statusmeeting dat een deadline "wellicht een beetje onder druk" stond. In werkelijkheid wist ze al drie weken dat de deadline onhaalbaar was, maar de vorige keer dat ze een tegenvaller had gemeld, had haar leidinggevende ongeduldig gereageerd met "ik wil geen problemen, ik wil oplossingen." Het gevolg: ze bleef zoeken naar een oplossing in stilte, tot het probleem te groot was om nog te verdoezelen. Achteraf werd zij aangesproken op "te laat escaleren" — terwijl het patroon dat escaleren onaantrekkelijk maakte, door haar leidinggevende zelf in stand werd gehouden.

De meeting na de meeting

Iedereen knikt tijdens het overleg. Er wordt een besluit genomen, iedereen leek akkoord. En dan, aan de koffiemachine, begint het eigentlijke gesprek: de bezwaren, de twijfels, de "dit gaat toch nooit werken"-commentaren die niemand tijdens de meeting zelf uitsprak.

Dit schijncommitment is misschien wel één van de duurste organisatiepatronen die er bestaan — precies omdat het onzichtbaar blijft. Besluiten worden genomen, maar niet uitgevoerd, omdat de echte bezwaren nooit op tafel kwamen. Weken later wordt er dan gezocht naar wie "het besluit niet goed heeft opgevolgd", terwijl het probleem in werkelijkheid ontstond op het moment van de meeting zelf — in het gebrek aan psychologische veiligheid om "nee" te zeggen tegen "ja".

Uit de praktijk: een managementteam besliste unaniem om een nieuw CRM-systeem uit te rollen binnen twee kwartalen. Iedereen knikte. Twee weken later bleek dat de salesverantwoordelijke, aan de koffiemachine, al tegen collega's had gezegd dat "dit sowieso niet gaat lukken met ons huidige team." Hij had dat tijdens de meeting niet gezegd — hij had het gevoel dat er al een consensus was en wilde niet als "de negatieve" overkomen. Het project liep drie maanden vertraging op, en pas dan kwam zijn bezwaar — dat er van het begin af aan had kunnen liggen — alsnog op tafel.
 

Feedback: leren, of enkel foutdetectie?

In veel organisaties betekent "ik heb feedback voor je" bijna automatisch: er is iets mis. Zelden wordt hetzelfde gezegd bij goed gedrag. Het resultaat is een cultuur waarin feedback synoniem wordt met corrigeren, in plaats van met leren.

Nog treffender: veel organisaties vieren resultaten uitbundig — targets gehaald, contract binnen, deadline gehaald — maar benoemen zelden het gedrag dat dat resultaat mogelijk maakte. De samenwerking, de moed om een moeilijk gesprek aan te gaan, de collega die op tijd hulp vroeg. Als je alleen het resultaat viert en nooit het pad ernaartoe, leren mensen impliciet dat enkel de uitkomst telt — niet hoe ze er komen.

Uit de praktijk: in een zorginstelling werd een team uitgebreid gevierd toen ze een moeilijke reorganisatie "op tijd en binnen budget" hadden afgerond. Wat niemand expliciet benoemde: de reden dat het lukte, was dat twee teamleden maandenlang openlijk hun twijfels hadden durven uitspreken over de aanpak — waardoor die tijdig werd bijgestuurd. Bij de volgende reorganisatie, een jaar later, bleven diezelfde teamleden stil. Ze hadden geleerd dat enkel het eindresultaat telde voor de erkenning, niet de moed die het onderweg had gekost.

Dit raakt ook aan een onderliggende denkwijze: kijk je vanuit een "judger"-mindset (wie heeft dit fout gedaan?) of vanuit een "learner"-mindset (wat kunnen we hieruit meenemen?). Marijke Van Moldergem schreef daar mooi over, geïnspireerd door Marilee Adams, in Nieuwe vragen, nieuw leven: het verschil tussen een judger & learner mindset — een artikel dat perfect aansluit bij dit thema.

Iedereen is vóór verandering" — en toch verandert er niets

Een laatste, heel herkenbaar patroon: een verandertraject wordt aangekondigd, iedereen is het er in principe mee eens, en toch gebeurt er weinig. De reflex is dan vaak: "er is weerstand tegen verandering." Maar vaak is er geen weerstand tegen het idee — wel tegen alles wat het idee in de praktijk tegenwerkt: KPI's die nog op het oude gedrag gericht zijn, systemen die niet mee veranderd zijn, beloningen die het nieuwe gedrag niet ondersteunen.

Uit de praktijk: een verkoopafdeling kreeg de opdracht om meer samen te werken rond grote klantendossiers, in plaats van elk individueel op eigen klanten te jagen. Iedereen was het er tijdens de kick-off roerend mee eens — samenwerken is beter voor de klant én voor het bedrijf. Maar de individuele bonusstructuur, gebaseerd op eigen omzet, bleef ongewijzigd. Een half jaar later was er nog steeds amper sprake van samenwerking. Niet uit onwil, maar omdat elke verkoper, heel rationeel, zijn eigen cijfers bleef beschermen — want daar werd hij nog steeds op afgerekend.

Mensen kunnen een verandering oprecht steunen, en toch rationeel het oude gedrag blijven vertonen — omdat dat oude gedrag nog steeds beloond wordt. Dorothée Willems ging dieper in op wat er nodig is om die stap wél te zetten, in Waarom echte verandering begint bij leiders die durven afwijken

Ook op teamniveau: zelfsturing die vastloopt

Dit systemische mechanisme speelt niet enkel op individueel niveau. Kijk naar zelfsturende teams: veel organisaties introduceren zelfsturing met de beste bedoelingen, en zijn dan verbaasd wanneer het team blijft hangen in oude reflexen. Niet omdat het team het niet aankan, maar omdat de context — rapportagelijnen, beloningen, beslissingsbevoegdheid — zelfsturing in de praktijk onmogelijk maakt. Uit de praktijk: een organisatie voerde zelfsturende teams in en verwachtte dat teams zelf hun planning, verlofaanvragen en werkverdeling zouden regelen. Op papier klopte het model. In de praktijk moest elke afwijkende beslissing echter nog steeds via een teamverantwoordelijke die formeel niet meer "de baas" was, maar informeel nog steeds alle eindverantwoordelijkheid droeg — en dus alle beslissingen bleef goedkeuren. Het team kreeg de naam "zelfsturend", maar niet de bevoegdheid. Binnen een jaar was iedereen weer terug bij de oude gewoontes, en de conclusie luidde: "zelfsturing werkt hier niet." In werkelijkheid had zelfsturing nooit écht een kans gekregen. We schreven daar uitgebreid over in Zelfsturende teams? Niet elk team moet zelfsturend worden!

Ook psychologische veiligheid volgt vaak dit patroon. Leiders denken oprecht dat hun deur openstaat, terwijl medewerkers een heel andere realiteit ervaren — vaak precies omdat de drang naar harmonie in het team elk kritisch geluid onderdrukt. Dorothée Willems schreef daarover in Drang naar harmonie zorgt voor psychologische onveiligheid.

Wat kan je als leider of HR verantwoordelijke wél doen?

Een paar vragen die meteen verder helpen, los van een traject:

1. Vraag je af: wat maakt dit gedrag logisch? In plaats van "wat moet deze medewerker anders doen", probeer: "wat in onze organisatie maakt dit gedrag eigenlijk een rationele keuze?"
2. Kijk naar herhaling. Eén medewerker met een probleem is een individueel verhaal. Drie medewerkers met hetzelfde probleem, in verschillende teams, is een systeemverhaal.
3. Onderzoek wat er gebeurt na een fout of slecht nieuws. Niet in theorie, maar in de praktijk: wat gebeurde er de laatste keer dat iemand een probleem meldde? Dat antwoord bepaalt of het de volgende keer opnieuw gebeurt.
4. Betrek de omgeving, niet enkel het individu. Een traject dat ook de leidinggevende, het team of de structuur meeneemt, heeft veel meer kans op blijvend effect dan een traject dat volledig op de medewerker gericht is.

Meer achtergrond over hoe we dat systemisch aanpakken, lees je op onze pagina's over onze aanpak en leiderschapsontwikkeling.

De prijs van het verkeerde niveau aanpakken

Dit is niet enkel een inhoudelijke kwestie — het heeft ook een concrete kostprijs. Een medewerker die vroegtijdig vertrekt omdat het onderliggende probleem nooit werd aangepakt, kost een organisatie veel meer dan een gerichte, systemische aanpak vooraf. We rekenden dat concreet uit in Overtuig de directie met teamcoaching: wat kost een onderpresterend team écht? — handig als je dit verhaal ook naar je directie moet vertalen in cijfers.

Herken je dit in jouw organisatie?

Als je merkt dat coaching op individueel niveau steeds hetzelfde probleem "oplost", zonder dat het écht verdwijnt, is dat meestal een signaal om een niveau hoger te kijken: naar het team, de rol-structuur, of de manier van leidinggeven.

Bij Coaching The Shift bouwen we trajecten die precies dat doen — het individu, het team én de context tegelijk meenemen. Wil je weten hoe dat voor jouw organisatie kan werken? Bekijk onze aanpak bij leiderschapsontwikkeling, of vind een business coach die met jou en je team aan de slag kan.

Herken je één of meerdere van deze patronen? Laat het gerust weten in de comments — of stuur ons een bericht, we denken graag mee.