Zichtbare & onzichtbare signalen van cultuurverandering in organisaties

Wat is cultuurverandering in organisaties? En daarbij, hoe weet je wanneer jouw organisatiecultuur aan vernieuwing toe is? Vandaag de dag zijn organisaties in constante verandering. Gelukkig zijn er tools zoals het model van Schein om zowel zichtbare als onzichtbare signalen in cultuurverandering te herkennen.

Wat voor organisatiecultuur heb jij? Ontdek jouw sterktes en zwaktes en hoe je vanuit gedeelde waarden een duurzame gedrags- en cultuurverandering kan teweegbrengen!

• Organisatiecultuur betekenis
• Cultuurverandering definitie
• Signalen van cultuurverandering in organisaties
• Wat voor organisatiecultuur heb jij?
• Duurzame cultuurverandering vertrekt vanuit waarden

Organisatiecultuur betekenis

Een organisatiecultuur is een groepsfenomeen waarin mensen met gedeelde normen, waarden en vaak ook doelen conformeren tot gelijkaardig gedrag. Met andere woorden, de cultuur in jouw bedrijf wordt bepaald door jouw mensen en wat zij als de gedragsnorm zien. Dit kan zowel in je voordeel als nadeel werken.

Cultuurverandering definitie

Cultuurverandering is het vernieuwen van de waarden, processen en gewoontes die bijdragen aan de identiteit en denkwijze van het bedrijf. Dit gebeurt meestal vanuit de ambitie om een positieve verandering in de organisatiecultuur en dus ook het gedrag van de medewerkers teweeg te brengen.

Signalen van cultuurverandering in organisaties

Zichtbare signalen

Eerst zijn er de zichtbare signalen die de nood aan cultuurverandering naar boven brengen. Deze brengen vaak een gevoel van urgentie met zich mee. Bijvoorbeeld:

• Herhalend disfunctionele patronen: er vormen zich nieuwe gewoontes die averechts werken voor de organisatiecultuur en doelen.
• Bewustwording dat het oude systeem niet meer werkt
• Talent te kort, moeite met retentie en/of werving
• Maatschappelijke evolutie: kennistijdperk, globalisering, war for talent, opkomst van technologie,…

In de snelheid van de wereld vandaag moeten organisaties zichzelf constant heruitvinden en innoveren om een aantrekkelijke werkgever te blijven.

Onzichtbare signalen

Deze signalen komen echter vaak voort uit de onderstroom. Dit zijn de onzichtbare systemen die de huidige realiteit onbewust en ongewild mee in stand houden. Bijvoorbeeld:

• Gewoontes verankerd in het bedrijf, soms zelfs zonder te weten waarom
• Stilzwijgende afspraken en verwachtingen
• De perceptie en gedachten van medewerkers
• …

Sommige mensen voelen hierdoor de nood om te conformeren zodat ze bij de groep kunnen horen. Dat kan echter voor een wrang gevoel aangezien hun gedrag niet in lijn is met hun persoonlijke waarden en overtuigingen.

Door iets bespreekbaar te maken wordt het ook werkbaar. Daarom is het belangrijk om open dialoog aan te moedigen en te ondersteunen.

Het organisatiecultuur model van Edgar Schein

Het organisatiecultuur model van Edgar Schein illustreert dit perfect. Vertrekkend vanuit de medewerkers zijn er verschillende onbewuste, soms vanzelfsprekende veronderstellingen in de kern van elke organisatiecultuur. Denk bijvoorbeeld aan overtuigingen, percepties, gedachten, net zoals het verandermodel van McClelland!

Vervolgens zijn er de uitgesproken en gedeelde waarden die worden doorgetrokken in de doelen, strategie en missie van het bedrijf. Deze zijn voor medewerkers zichtbaar maar minder van toepassing in de dagelijkse praktijk.

Ten slotte zijn er de symbolen en artefacten. Dit zijn de zichtbare zaken zoals het waarneembaar gedrag en herhalende patronen. In een organisatiecultuur worden deze geuit in processen, taakomschrijvingen, hiërarchie,…

Wat voor organisatiecultuur heb jij?

Cultuurtypologie volgens Harrison & Handy

Een ander bekend organisatiecultuur model is dat van Harrison en Handy. Hierin onderscheiden ze vier cultuurtypen. Deze worden op twee assen geplaatst, namelijk de machtsspreiding en samenwerkingsgraad.

Elke organisatiecultuur is dominant in één van de vier types. Je vindt dit vaak terug in de structuur en leiderschapsstijl binnen het bedrijf. Elk cultuurtype brengt op zijn beurt verschillende sterktes en valkuilen met zich mee.

Machtscultuur

• Grote afstand tussen leiderschap en medewerkers
• Mensen werken zichzelf naar boven, vaak weinig structuur en meer op basis van personen
• Over het algemeen heerst er meer individualisme, het recht van de sterkste geldt
• Resultaatgericht, prestaties worden beloond

Rolcultuur

• Procedures, regels, kaders en vaak bureaucratisch
• Streven naar voorspelbaar gedrag en stabiliteit, standaardisatie processen en kwaliteitsnormen
• Mensen beperken zich tot taken binnen rol, vaak specialisten

Taakcultuur

• Soms chaotische omgeving, gericht op samenwerking en gemeenschappelijke doelen
• Het belangrijkste is de taak uitvoeren, ongeacht de situatie en omgeving, het doel heiligt de middelen
• Persoonlijke behoeften of regels worden soms onderdrukt om het doel te heiligen
• Creatief denken, ondernemen, experimenteren, gericht op invullen klantbehoeften

Persoonscultuur

• Zelfsturing, motivatie en verantwoordelijkheid zijn hier belangrijk
• Medewerkers vertrekken vanuit persoonlijke interesse en ambities
• Gericht op individuele ontwikkeling en flexibiliteit
• Inspraak, betrokkenheid van medewerkers

Het model wordt ook gehanteerd voor cultuurverandering door de huidige situatie te spiegelen aan de gewenste organisatiecultuur.

Ontdek meer coaching modellen op onze gratis tools pagina!

Duurzame cultuurverandering vertrekt vanuit waarden

Als je het gedrag van medewerkers positief wil beïnvloeden vertrek je beter vanuit waarden in plaats van overtuigingen. Waarden werken namelijk verbindend terwijl overtuigingen vaker voor verdeling zorgen. De beste manier om mensen te verbinden is door een gemeenschappelijk doel te stellen. Dit is de visie van het bedrijf.

Een visie is de hoogst mogelijke waarde of bestaansreden in een organisatiecultuur. De visie vormt een beeld van wie je wil zijn als bedrijf. Toch is een visie alleen niet voldoende. Een visie werkt namelijk niet transcendaal. Mensen blijven in hun silo’s denken en voelen zich niet verbonden met de visie in hun dagdagelijks werk. Het vraagt leiderschap en rolmodellen om de cultuurverandering te doen slagen.

Het 7S model voor cultuurverandering in organisaties

Het 7S model van McKinsey is een framework gebruikt voor organisatie-analyse. Het dient als reflectietool dat inzicht biedt in valkuilen en onbewuste verbindingen tussen verschillende factoren. Het model wordt veelal ingeschakeld bij grote vernieuwingen zoals cultuurverandering en overnames.

Harde factoren zijn de waarneembare, tastbare zaken. Je kan het identificeren als een concrete deliverable zoals een strategisch plan, organisatiestructuur of bedrijfsprocessen.

Systemen

• Wat is het operationeel model van het bedrijf?
• Welke bedrijfsprocessen worden uitgevoerd en gedocumenteerd?
• Hoe worden deze processen gemonitord, geëvalueerd en verder verbeterd?

Strategie

• Wat is de strategie? Welke doelen wil je bereiken?
• Hoe wil je die doelen bereiken?
• Op welke manier wil je jezelf onderscheiden in de markt?

Structuur

• Hoe is het bedrijf ingedeeld? Wat is de hiërarchie?
• Hoe werken verschillende afdelingen en teams met elkaar samen?
• Op welke manier worden projecten ingediend en opgestart?
• Worden beslissingen centraal of decentraal genomen? Gebeurt dit op de juiste manier?

Zachte factoren daarentegen zijn meer abstract en hierdoor ook moeilijker te veranderen. Dit zijn de onzichtbare factoren in je organisatiecultuur. Zaken zoals waarden, stijl en skills worden bijvoorbeeld bepaald door de mensen die bij je werken.

Significante waarden

• Wat zijn de gedeelde waarden binnen de organisatie? Werkt iedereen richting een gedeelde visie?
• Hoe is de organisatiecultuur? Komen de visie en waarden van het bedrijf overeen met de realiteit?
• Speelt management en leiderschap een voorbeeldrol in de organisatiecultuur?

Staf

• Wat voor profielen werken in de organisatie? Is er een dominant profiel? Zijn er initiatieven die zorgen voor diversiteit en inclusie?
• Hoe groeit iemand in zijn rol? Welke ondersteuning krijgt men hierbij?
• Hoe sterk is de personeelstevredenheid? Wat is het verloop? Hoe motiveer, beloon en behoud je medewerkers?

Stijl

• Worden beslissingen top-down of bottom-up genomen?
• Is de sfeer binnen het bedrijf informeel of eerder formeel?
• Zijn teams gericht op samenwerking of interne competitie?

Skills

• Welke competenties, sterktes, zwaktes heeft de organisatie?
• Wat voor vaardigheden zijn er nodig in de gewenste cultuurverandering?
• Welke opleidingen of groeipaden zijn er mogelijk? Hoe kan je ontwikkeling hierin ondersteunen?

Ondanks het onderscheid hangen alle 7 elementen aan elkaar. Dat wil zeggen dat ze mekaar beïnvloeden. De gedeelde waarden vormen de kern van het 7S model, dus ook voor cultuurverandering in organisaties. Wanneer de waarden bijvoorbeeld worden vernieuwd zullen de andere factoren automatisch mee veranderen.

Ben jij een Heart Centered Leader? Download gratis de zelftest!